AJI安杰觀點： 
所謂恰到好處的服務，是指領先於客戶需求，提供高規格的檢核標準與時俱進的服務品質，此篇文章中採訪到的中國華為技術管理部部長針對他所看到的市場變化，提出了以科技領導專業設施的管理變革，實則能提供產業先進們借鏡與參考。 

文章來源：現代物業雜誌

2014年10月31日，由澳門設施管理學會主辦的“2014亞太設施管理專業人才培養長效機制研討會”在澳門舉行，來自中國內地、中國台灣及港澳地區、美國、澳大利亞、新加坡的業界人士參與交流探討。澳門設施管理學會主席馬耀霖表示，隨著城市不斷發展，科技日益進步，設施管理需求都有增加，行業人才日益緊張，無論公營、私營機構，持續培訓設施管理人才是長遠而又艱鉅的項目。

深圳華為技術有限公司物業管理部部長黃澄宇，以實際工作中積累的經驗，從科技引領專業人才變革的方向發表觀點。儘管黃澄宇對《現代物業》強調，這些觀點只能代表他個人的工作總結，不能代表華為公司的集體經驗，但是，從中我們依然能夠讀出著名企業的獨到見地。

黃澄宇認為，中國設施管理行業目前的現狀是處於發展初級階段，屬於勞動密集型，人才結構失衡，沒有形成相應的行業標準和品質較高的人才構成，在“金字塔”塔尖上的人才尤其少；行業中供需結構失衡，尤其缺少有經驗的工程技術人員和管理人員，這兩個缺口是製約行業發展的重要因素；中國很少有學校能夠開展專項設施管理學位教育，教育培訓機構的水平又參差不齊；行業薪酬還在中等或者中等偏下的水平，認可度和社會地位也還不夠高。

就科技運用於管理從而提高管理效能以及節省人力成本方面，黃澄宇還表達了以下觀點。

隨著科技的發展，行業也發生變化。第一，設施管理的物體在變。第二，設施管理的客戶需求在變化。第三，設施管理的經營方和管理方在變。設施管理相關方的利益訴求不同，作為業主，最大的希望就是樓宇資產的保值經營，從保值增值到資產經營，通過經營樓宇資產產生極大的效益。樓宇的使用者——租戶或客人對於簡單的、日常保障性的水電氣路通及時響應服務需求已不能完全滿足，希望更健康、舒適、高效的工作環境。從華為的做法來說，公司對全國資產項目做了兩大改造，第一，改變新風系統，把原來每小時三十立方米的標準新風量增加到每小時五十到六十立方米，這增大了能耗，以及空氣處理和清潔成本，但好處是辦公環境、人的清醒度極大地增強，尤其在北京，增加了高效除塵的新風系統後，在外面三百多微克/立方米PM2 .5的霧霾情況下，公司樓宇內部降低至50微克/立方米至80微克/立方米的水平，辦公環境舒適率提高了。第二，重做淨水系統，在全國所有的樓宇內，從喝的桶裝水改變為全部增加淨水供水器飲水，因為大部分的桶裝水隔夜使用，細菌就產生了，並且不環保。對於使用者而言，樓宇維護只是一方面，讓其健康、滿意、高興、高效地工作，這是使用者高品質需求的轉變。說到行業的轉變，信息技術和移動互聯給行業帶來了很大挑戰，現代化管理已不再是拿一張巡檢表，做到哪兒就簽個到，現在可以用APP邊走、邊拍、邊傳，標準作業指導流程也實現了可視化。

麥當勞是一個例子，其房地產部門不但支撐了主營業務的發展，還進行選址、開店、裝修，使加盟店、直營店通過房地產創造更多的效益。西門子從設施行業到能源管理等，由其房地產部門來經營，業務部門提出需求，房地產部門去決策建、修、買，這樣對資產的經營效率更高。在不同地域，不同性質的經營業態，不管工廠或寫字樓，都在發生高速的轉變，從以成本為中心慢慢地向以利潤為中心轉化，思考除了支撐以外，要獲得更多盈利的機會。設施經理也在變化，總在思考做好服務的同時做好經營，原來組織結構都是服務部門，然而現在向業務部門轉化了，例如原來是物業管理設施處，現在可能叫綜合設施管理部，支撐主營業務的方式也從原來簡單的質量控制轉變為房地產經營的直接經營，從簡單的維護到策略性規劃。除了需求的變化以外，從生存型到貢獻型的房地產也在發生轉變，原來更多的是服務方對照甲方的ISO標準去執行，從而獲得好評價拿到酬金。而今後業主使用方潛在的、迫切的需求，能夠主動地超越ISO標準，變成價值貢獻，主動創新、主動經營。

城市進度智能化的前景無限，樓宇設備已經不再是有電梯、中央空調就可以滿足的，可視對講、安防、停車管理系統、消防系統、通訊技術要完全地進行一體化的融合。但現在幾大系統都是相對獨立，消防系統選擇這一家，能源管理單獨接到能源管理系統，停車場管理又是單獨的運行系統。那有沒有一個中間的盒子，把這些系統之間對接起來，由管理人員值班的時候一起管理？能不能提高效率？它的接口、系統都互不開放，其實很麻煩，為什麼不能做得更合理、更合管理方的要求？如何融合在一起？中國的未來也將和歐美髮達國家一樣，勞動成本越來越高，而人是最大的成本，一定要想辦法通過機器設備提高人的效率，因為機器比人的功率和可靠性更高，而人主要提高管理職能，把各種資源整合起來，進行分享、找到共性、發揮更大的價值。到目前為止，傳統設施樓宇的管理進行了很多物聯網的集成，智能物業的投資回收期很快，維護期為三至四年，遠快於其他建設行業投資期。那麼我們對人的要求，是需要更多系統接收、運行、維護的技術人員來完成操作。具體而言，把樓宇當中各個智能係統通過信息採集集中到BIM工作站或者資產管理工作站，通過工作站開發成移動APP去進行管理，移動APP接到定單以後觸發定單，把相應的樓宇保養手冊預置在系統當中，做成一個資產管理系統。現有的系統有一個最大的問題，它沒有把針對企業的樓宇或者我們行業的設備標準手冊和經驗放進去，它更多地只是使這些標準流程化。如果把我們的經驗，通用的工程建設PM（預防性保養）、CM（糾正性維修）標準預先設置在系統當中，那麼初始化時便可以將這些預置的保養週期和標準等，推送到派工單APP上。

如何應對這些變化？

第一，策略層。甲方或稱為業主、設施部門管理層決定業務的走向，決定業務是經營、管理、維護還是保持。在不同的時間段要有不同的方法，沒有一勞永逸、一成不變的策略和模式，這需要設施管理人員也能運用財務的頭腦來策劃。

第二，監管層。當知識在IT上被盡情共享的時候，那麼很多日常檢查的工作會逐漸被信息平台和IT平台所替代，例如每做一個標準化的動作，通過APP進行了拍攝和調用，回饋到系統當中，自動提取業務，那就不再需要一個主管策劃領導去抽查完成情況。通過位置定位以及設備二維碼掃描進行定位，監管可以清晰地知道巡檢路線和時刻表，未來IT平台和技術平台的建設將會得到監管層的接受。

第三，技術層。技術層不可替代，它能實現服務交互最後一公里，是最關鍵的環節，即使有在線專家解決中間層的問題，那麼最後一公里的交互，一個電機、一個馬達的維修和更換，它需要專業技術。技術人員的能力和素質一定要加強，再通過大數據平台共享，一線人員把一項項服務做好，那就會非常理想。

最後，實施層。實施層這個層面會減少，抄表、巡檢會被自動的BA系統（樓宇設備自控系統）或者信息化系統所替代，即使不可能完全替代，但是技術將越來越多被運用。原來，內地的供電局要求四個小時抄一次電錶，高壓辨識、超長電壓電流頻率，浪費了很多人力，現在智能化數據採集完以後即刻顯示出來，原來一個人負責一百平方米，現在擴大到一千平方米。

除了以上黃澄宇的個人觀點，《現代物業》亦從華為公司設施管理部門了解到，華為公司在對設施管理的模式進行全面審視並推動變革。今年也在對汽車行業維保、國際近期主流的設施IT運營現況和趨勢進行調研，並對當前國際國內供應商的運行模式、運作效率、工時、費用等內容和活動進行“麻雀解剖”，主要有幾個方向：一是基於業界設施服務內容和報價相對籠統的困擾，擬參照工程建造清單方式和汽車行業維護包的方式，對服務項目、內容、標準、工時、要求、費用進行清單化編制，這是一項很繁重的基礎性工作，以此建立可量化、清晰的服務標準、驗收依據和付費；二是將IT系統進行升級開發，將新的服務內容清單、業務模式、管理策略在落到IT系統上，對PM和CM形成運行維修人員手持終端PAD推送/接收、審核/審批、照片上傳、驗收關閉、費用申付的端到端的IT運營模式；三是對設施運行模式變革，形成為BMS為核心的運營管控方式，讓現場的人員越來越少，以技術的方式取代傳統的人員現場工作。這樣的改變也將設施管理專業人才引向一個全新的領域。